Mein Chef als Coach: Führung ist kein demokratischer Prozess !

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Die Anforderungen an die „neuen“ Chefs werden immer anspruchsvoller. Vom Teamleiter bis zum obersten Kader. Eine der vielen Tätigkeiten lautet immer öfters, der Mitarbeiter muss gecoacht werden. Der Vorgesetzte soll nicht mehr nur kontrollieren und sanktionieren – er soll den Mitarbeiter wertschätzen und angemessen unterstützen. Der patriarchische Führungsstil sei Vergangenheit. Das stimmt, aber der Chef als Coach? Kann der Vorgesetzte explizit eine Coaching-Rolle einnehmen? Kann das wirklich gut gehen?

 

Um es auf den Punkt zu bringen

  • Der Coach arbeitet mit dem Coachee auf Augenhöhe und freiwilliger Basis zusammen. Der Fokus liegt auf den persönlichen Zielen des Coachees, dabei wird großer Wert auf Offenheit und Neutralität gelegt.
  • Eine Führungskraft agiert im Gegensatz dazu aus einer Machtposition heraus und hat vor allem die Ziele des Unternehmens im Blick. Offenheit und Neutralität sind damit nur sehr bedingt möglich, um dies vorsichtig auszudrücken.

 

In der Praxis

höre ich immer wieder, wir haben bei uns jemanden im Betrieb, der kümmert sich um solche Angelegenheiten. Ein externes Coaching können wir uns gar nicht leisten. Mag sein, dass dies in Grossunternehmen so funktioniert. In kleineren Unternehmen bis 200 Mitarbeiter wird diese Aufgabe dann meist einem Kadermitglied oder im besten Fall dem HR delegiert, welches aber ebensowenig neutral agieren kann. Somit lässt sich schon erahnen, welche Probleme die Doppelrolle als Chef und Coach birgt:

 

Bestimmte Themen werden in einem Coaching mit dem eigenen Vorgesetzten aus Sorge vor negativen Konsequenzen mit hoher Sicherheit nicht zur Sprache kommen. Denn wer möchte vor seinem Chef zugeben, dass ihn bisweilen Selbstzweifel plagen oder er schlaflose Nächte wegen eines ungelösten Konflikts mit einem Kollegen, resp. Kollegin hat? Auch die Unzufriedenheit mit dem Führungsstil des Vorgesetzten kann unter solchen Umständen kaum angesprochen werden. Schliesslich muss der Vorgesetzte den Mitarbeiter im Hinblick auf seine Eignung für höhere Aufgaben regelmässig beurteilen – ein Rollenkonflikt ist somit vorprogrammiert.

Auch dringend abzuraten ist von einem Coaching durch den Chef bei privaten Themen, die häufig in die berufliche Ebene mit hineinspielen und ein hohes Mass an Selbst-offenbarung erfordern. Ebenso allgemeine Fragen der Persönlichkeitsentwicklung sind bei Vorgesetzten nur bedingt gut aufgehoben. In beiden Fällen kann die mangelnde Neutralität des Chefs einen erfolgreichen Coaching-Prozess verhindern. Ebenso gestaltet es sich schwierig, wenn Coaching-Ziele des Mitarbeiters den Leitsätzen des Unternehmens widersprechen. Hier sitzt der Chef einfach „zwischen den Stühlen“.

 

Indiskutabel darüber hinaus sind Coachings als Zwangsmassnahmen für schlechte Leistungen. Denn diese Anforderung kann selbst bei externen Coaches zu Stirnrunzeln oder zur unlösbaren Aufgabe führen, weil die Motivation des Mitarbeiters zur Veränderung selten so vorhanden ist, wie gewünscht.

 

Fazit

Coaching durch den Vorgesetzten kann funktionieren, allerdings eher im Rahmen eines Mentoring, also beim Einarbeiten in neue Aufgabenfelder oder bei unerfahrenen Führungskräften. Von klassischem Coaching im Sinne einer Prozessbegleitung bei der Bearbeitung von privaten, tieferliegenden Themen sollte dagegen deutlich Abstand genommen werden. In vielen Fällen kommt es zu Rollendiffusionen und internen Konflikten. Am Schluss sind alle unzufrieden und es kommt zu Kündigungen seitens der Mitarbeiter.

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